Affärsinsikt: PMO – Polis eller skicklig implementatör av strategier?

Anna Falconer Insikter

Projekten

De flesta kan identifiera sig med att ha arbetat i någon typ av projekt, slarvigt definierat som ett tidsbegränsat initiativ där ett visst resultat ska uppnås. I det vardagliga arbetet är min erfarenhet att allt fler ägnar mer tid som medlem i olika projekt än att utföra uppgifter definierade i sin rollbeskrivning. Det löpande arbetet blir en bisyssla medan projektarbetet blir grunden till chefers utvärdering av sina medarbetare. En större andel projektorienterat arbete, tillsammans med ett större inslag av frihet var arbetet kan utföras, medför att chefer och medarbetare tappar den dagliga kontakten och gränserna mellan avdelningar suddas ut. För att verksamheter ska kunna vara effektiva i denna kontext anser jag att medarbetaren kommer behöva ta ett ännu större eget ansvar, att chefen anammar ett målstyrt ledarskap och att organisationen måste fokuserar mer på att skapa en projektkultur där förändring och temporära konstellationer är det nya linjearbetet. Spotify är ett bra exempel på denna utveckling. Min erfarenhet är att en av de absolut första aktiviteter som en nyanställd person i ledande ställningar prioriterar är att försöka få relativt djup förståelse för pågående projekt. Projekten visar åt vilket håll verksamheten är på väg men också vad som tar dess fokus.

Min uppfattning är att de flesta verksamheter inte spenderar tillräckligt mycket resurser på att höja projektmognaden i verksamheten. Projektmognad är dock nödvändigt för att säkerställa att chefer, projektledare, projektmedlemmar och beställare ges rätt förutsättningar för att uppfylla sina projektroller på ett optimalt sätt. Projektens styrgrupper är ett exempel; en snabb genomlysning av en organisations projektstyrgrupper visar förmodligen att det är samma personer som prenumererar på dessa poster. Förmodligen har personerna blivit tillfrågade för att de är mycket kompetenta men sannolikt lika ofta för att en beställare känner att den måste ta gisslan i ansvarsfrågan. Uppgiften som styrgruppsmedlem sträcker sig betydligt längre än att lyssna på statusrapporter och ta ställning i frågeställningar. En styrgrupps primära uppgifter är att säkerställa att rätt förutsättningar finns och att agera efter en genomtänkt marknadsföringsplan. Det vill säga, att bana väg för projektet och säkerställa att verksamheten accepterar och är redo att ta emot projektets leveranser. Styrgruppsarbetet tar således en hel del tid!

Många känner stress inför projektarbete, förmodligen då de flesta projekt tenderar att ha mer intensiva faser där alla aktiviteter ska göras parallellt och där något ofta inte går som planerat. Att ett projekt har intensiva faser tror jag är oundvikligt och även sunt för att, under en tidsbegränsad period, få extra momentum och fokus på frågeställningar. Men just projektplaneringen, tillsammans med prioritering, är något som de allra flesta kan och bör utveckla. Detta så att de intensiva faserna inte blir för långa och arbetsbelastningen för hög, vilket leder till att projektmedlemmar tappar inspiration eller i värsta fall går över gränsen till vad de orkar.

I de allra flesta fall är det inte företaget själv som sätter spelreglerna för den kontext den verkar inom utan en rad andra omständigheter som makro-och mikroekonomi, politiskt klimat, lagar och förordningar, trender, tekniska innovationer och IT för att nämna några. Kottlers fyra P:n (produkt, pris, plats och påverkan) tillsammans med djup kundförståelese, innovativa affärsmodeller, talangfulla medarbetare och intern effektivitet kommer troligtvis alltid att vara företags differentiatorer men då förändringar inom kontexten sker i en allt högre takt, tror jag att företagets viktigaste differentiator kommer vara förmågan att snabbt och effektivt omsätta nya strategiska formuleringar och radikala förändringsförslag (innovationer) till verklighet.

Polisen

Uppgiften att verka för en ökad projektmognad och kontroll över ett företags projekt ges ofta till ett PMO (projektkontor). Globalt har upprättandet av PMOs fått stort genomslag men spridningen av vad ett projektkontor erbjuder verksamheten är stor. Det finns allt från programspecifika PMOs som hanterar uppföljning och koordinering av ett specifikt program till verksamhetsöverskridande PMOs som ansvarar för allt eller delar av att; följa upp projekt, tillsätta projektledare, koordinera projektportföljen, utveckla och utbilda i metoder och verktyg eller säkerställa att projektprocesser följs. Oavsett omfattning har många PMOs rykte om sig att vara administrativa inrättningar för att kontrollera snarare än att möjliggöra.

På Centigo pratar vi mycket om balans. Externt mest om balans mellan professionalism och entreprenörskap, internt ganska ofta om balansen mellan stabilitet och förändring. Om man resonerar kring balans för ett projektkontor, tror jag alla PMOs skulle må bra av att diskutera var man vill befinna sig mellan följande polariteter:

–     Kontrollerande vs rapporterande

–     Administration vs operation

–     Kommersiella modeller, metoder och verktyg vs egenutvecklade

–     Interna resurser vs externa resurser

–     Centraliserad styrning vs decentraliserad styrning

Är det enkelt att bygga ett PMO? Absolut inte! En PMO-chef står inför många frågeställningar som är svåra att ta ställning till. En organisations strategiprocess är det verksamhetsöverskridande PMOts största källa till vägledning i vad dess uppgift är och vad som ska prioriteras. Resultatet av en verksamhets eller ledningsgrupps strategiarbete är en övergripande färdplan för hur verksamheten ska nå en målsättning. Den övergripande färdplanen består ofta i ett antal mindre och större initiativ. Medan de mindre initiativen implementeras i det löpande linjearbetet skapas det projekt för att implementera de större. Även om en väl utarbetad strategi finns på plats för att kunna prioritera vilka initiativ som ska genomföras och vilka kompetenser som kan komma att krävas står PMO-chefen för några betydande utmaningar.

-Ett företags strategier förändras över tid. På kort sikt går det ofta att prognostisera hur många projektledare som behövs för att leda kommande projekt men det är desto svårare på lång sikt. Efterfrågan på projektledare har förmodligen någon konstant minimumnivå men i stort är den rörlig över tid. Utmaningen är alltså att det finns ett rörligt resursbehov samtidigt som PMOt står med en fast kostnad i resurser.

– Kompetenser och timing. En kanske än mer utmanande fråga är hur PMOt säkerställer att rätt kompetens finns vid rätt tidpunkt. Projektinitiativ från strategiprocessen spänner sig ofta inte bara över ett specifikt område utan flera. Inledningsvis kanske behov finns att ha projektledare med områdeskunskap inom ERP medan en annan fas kräver stor kompetens inom E-handel, förändringsledning eller LEAN. Att finna resurser som har förmågan och drivet att utveckla sig inom flera områden är ingen enkel uppgift. Att få budget och tid till kompetensutveckling är förmodligen ännu svårare.

Framtiden

I en undersökning publicerad av PMI (Project Management Institute) svarade en tredjedel av PMO-cheferna som tillfrågats att de ansåg sig ha realiserat PMOts fulla potential. Av dem som svarat att de lyckats verkar det finnas en stark korrelation till att PMOt var involverat i strategiprocessen och att det fanns en stor förankring hos personer i ledande ställning. Min uppfattning är att många företags ledningsgrupper dedicerar mycket av sin mötestid till att diskutera projekt. Om förändringstakten håller i sig och förmågan att omsätta strategiska formuleringar och radikala förändringsförslag till verklighet blir en huvudsaklig differentiator, kommer verksamhetens förmåga att arbete projektorienterat också få en större strategisk betydelse. Som många undersökningar visar finns det ett stort behov att fylla gapet mellan strategiska formuleringar och implementation. Att en PMO-chef får en roll i ett företags ledningsgrupp kanske inte är realistiskt i närtid men tanken är inte orimlig.

Jag är övertygad om att ett PMOs främsta roll är att vara verksamhetens verktyg för att implementera strategier och realisera verksamhetens idéer. Lika övertygad är jag om att många befintliga PMOs behöver transformeras från att vara för administrativa och processorienterade till att bli mästare på praktisk projektledning och progress. Jag tror också att PMOs måste utveckla sina medarbetare, anpassa sina metoder och processer för att kostnadseffektivt och i en högre takt kunna iterera fram och provtrycka innovativa idéer gällande nya produkter och tjänster. För att överbrygga ett PMOs utmaningar gällande resurstiming och kompetenser tror jag att partnerskap inom den egna organisationen, men också med externa partners, kommer ha en allt större betydelse för dess framgång.

Detta var några av mina tankar kring PMOs och projekts betydelse för verksamheter. Finner du området intressent eller kanske har egna frågeställningar som du vill diskutera får ni gärna kontakta mig!

Om författaren: Erik Lönnbark, erik.lonnbark@centigo.se, är manager på Centigo och är verksam inom enheterna IT-Project Management och Digitala Affärer. Erik har lång erfarenhet som konsult och har också byggt upp och varit chef över ISS Faciltity Services Sveriges PMO.