Affärsinsikt: Gemensamt arbetssätt – hur svårt kan det vara?!

Anna Falconer Insikter

De senaste 10 åren har de flesta verksamheter initierat projekt för att arbeta på ett gemensamt sätt. Du känner säkert igen resonemanget kring initiativen – att det finns så mycket positiva effekter med att införa ett gemensamt arbetssätt jämfört med om alla gör på sitt sätt. Det kan handla om att införa en gemensam ordermottagningsrutin genom att införa ett system, att ta fram en gemensam process för att arbeta med en serviceleverans eller att införa ett nytt centraliserat affärssystem för hela verksamheten, i verksamheter som tidigare behövt hantera olika system.

Vad baserades besluten på för dessa initiativ? Ofta har de baserats på ett business case som visar på effektfördelar med att standardisera våra arbetssätt. Som exempel, ta effektfördelen med att enklare kunna införa ständiga förbättringar i en verksamhet. Hittar man ett mer finurligt sätt att arbeta på kontoret i Sundsvall, blir det ju mycket enklare att införa rutinen på kontoret i Malmö om bägge kontoren tidigare arbetat på samma sätt. Dessutom blir det avsevärt enklare att skala upp och ner verksamheten om man nu arbetar på samma sätt. En tredje effekt är att om efterfrågan förändras lokalt så är det enklare att omplacera medarbetare ifrån geografiska orter där behovet minskat till orter där behovet ökat. Medarbetaren kliver in på morgonen på kontoret eller butiken och kan redan under samma arbetspass vara igång. Kommunikationen i allmänhet inom verksamheten blir också avsevärt mycket enklare då samma arbetsprocess leder till ett gemensamt språkbruk inom verksamheten. Listan är näst intill oändlig. Det är därför inte underligt att så mycket energi lagts på att införa gemensamma arbetssätt under de senaste åren. Har din verksamhet genomgått detta de senaste åren så fundera om själva förändringen var enkel eller svår. Upplevde du att införandet av ett gemensamt arbetssätt var enkelt att genomföra eller tog det kanske längre tid att ändra beteendet än man räknat med i det initiala business caset?

Våra erfarenheter har visat att företag i efterhand upplever att själva införandet ofta varit mer komplext än man först trott. Att ändra arbetssättet hos människorna som arbetar i processen, har varit mer komplicerat än man tidigare antagit. Sammanfattningsvis är det ungefär det här man upplever:

-Vissa i verksamheten tar till sig förändringen
-Vissa pratar om det nya arbetssättet, men undersökningar efter en tid visar att det nya arbetssättet faktiskt inte införts
-Vissa i verksamheten motsätter sig det nya arbetssättet helt öppet, helt enkelt för att det sänker deras personliga effektivitet

Varför är det så? Varför motsätter sig människor en förändring av sitt arbetssätt, i synnerhet om det nya arbetssättet är gemensamt, och ofta trots att ledningen kommunicerat att ”vi kommer att bli mer framgångsrika, om vi bara arbetar på ett gemensamt sätt” och listar alla positiva effekter.

Dan Pink – en amerikansk författare – släppte för ett tag sedan boken Drive. Drive sammanfattar studier ifrån hela världen kring vad som motiverar och engagerar människor. Vad som är uppseendeväckande är att studierna visar att det som motiverat människor för 30-50 år sedan inte är samma saker som motiverar människor idag. Trots det är det få verksamheter som justerat sina incitamentsmodeller efter vad som faktiskt motiverar människan av idag. Ta motivationsfaktorerna piska och morot som vi är vana att använda. Detta förhållningssätt uppstod enligt Dan Pink under industrialismen. Piskan innebar att du enkelt förlorade jobbet. Moroten var lönen, i synnerhet om du jobbade på ackord vid fabriksbandet. Ju hårdare du jobbade desto mer tjänade du. Men vad händer om du idag 2014, sitter i en industrikoncern eller ett detaljhandelsföretag och inte lämnar din veckorapport i tid? Förlorar du jobbet? Eller kommer dina punktliga insatser att lämna in rapporten varje vecka, leda till en högre lön? Tveksamt.

Vad Dan Pink menar är att piska och morot är motivationsfaktorer som fått konkurrens de senaste åren. Det som även motiverar människor idag är inre värden, det som på engelska uttrycks som ”intrinsic values”, vilket också översätts som inneboende, väsentligt och verkligt. Den ekonomiska kompensationen är självklart inte ointressant enligt Dan, men under förutsättning att kompensationen upplevs som rättvis visar forskningen att det finns andra motivationsfaktorer som skattas högre.

En av dessa motivationsfaktorer har direkt påverkan på varför det ofta är krångligt att införa ett nytt gemensamt arbetssätt: Att kunna styra över sig själv.

Autonomy – Självstyre – att påverka sin vardag, är en av de motivationsfaktorer som studierna pekar ut som avgörande för vår motivation. Att människor kan påverka sin vardag och själv utforma hur orderprocessen ska utföras för att vara så effektiv som möjlig för kunden (intern eller extern kund) och för sig själv. Att kunna påverka sitt arbetssätt motiverar och engagerar människor enligt de studier som beskrivs i boken. Nu kommer kärnfrågan – Vad händer med motivationen till att förändra sitt arbetssätt om förändringen innebär att man ska ge upp autonomy/självstyre/möjligheten att kunna påverka orderprocessen som man jobbar med varje dag? Att införa ett gemensamt arbetssätt går ju då stick i stäv med en av de viktigaste motivationsfaktorerna som studierna pekat ut. Skulle en ledning lyssna till argumentet ”Jamen jag tycker inte det är kul att arbeta med orderrutinen längre om någon annan ska bestämma hur den ska utföras. Det är ju det som varit det roliga!” för så visar det sig att det faktiskt är. Det här diskuteras troligtvis sällan vid beslutstillfällena om att införa ett gemensamt affärssystem för hela verksamheten. Hur många människor i hela flödet kommer att känna motstånd på grund av att de upplever att de förlorar möjligheten att påverka sitt arbetssätt? Hur kommer det här att påverka kostnaderna av att införa det nya arbetssättet? Vad händer då med de fina produktivitetsvinsterna som fanns med i business caset?

Plattformsprincipen

Ett sätt att adressera det här är att applicera något som vi kallar plattformsprincipen. Plattformsprincipen bygger på principen att öppna upp möjligheten för de som deltar i processen att kunna vara med och påverka. Aha – tänker du kanske – det är ju bara att man i förvaltningsfasen av den tilltänkta lösningen ser till att skapa forum för deltagarna att säga sin åsikt, eller skapa en mailadress vigd för goda idéer kring processen. Du kommer en bit på vägen med detta, men har du inte etablerat rätt förhållningssätt hos utövarna så kommer ofta engagemanget i dessa grupperingar att vara lågt och mailen med goda idéer uteblir. Referera till dina egna erfarenheter. Hur många gånger har du själv mailat in goda förslag?

Förhållningssättet som jag talar om här är förhållningssättet till vad man försöker uppnå. Ska vi införa ett logistiksystem, eller ska vi skapa en plattform för att förbättra vårt produktflöde? Ska vi införa ett Kundhanteringssystem eller ska vi skapa en plattform för att förstå våra kunders behov bättre och ta bättre beslut? Förhållningssättet är att vi inte bara förhåller oss till införandet av en ny rutin eller ett nytt system utan att vi skapar en plattform kring det mål man tänkt uppnå. Att det ingår ett införande av ett nytt system i den nya plattformen är bara en delmängd av aktiviteten. Och – här kommer det viktiga som kopplar till möjligheten att kunna vara med och påverka – att denna första version av rutinen/systemet kommer att vara långt ifrån perfekt. För att förbättra den här lösningen behöver vi processutövarna och deras erfarenhet och att de över tid är med och utvecklar lösningen. Det är det här budskapet som all kommunikation kring förändringen behöver centreras kring. Och samtliga beslutsfattare kring förändringen måste sluta upp kring den kommunikationen!

På det sättet skapar vi ett nytt förhållningssätt kring förändringen som:

1. Skapar möjligheter för processutövarna att påverka, men delegerar också ansvaret till samma processutövare att gemensamt, och över tiden, ta fram nya, ännu bättre versioner av processen/systemet.

2. Sänker förväntningarna på den första releasen av den nya processen/systemet eftersom man tydligt kommunicerat att man kommer att behöva input ifrån utförarna för att få ut de verkliga effekterna.

3. Resulterar i att processutövarna tar förvaltningsforum och ide-brevlådor på allvar.

Att införa gemensamma arbetssätt som ersätter utövarens befintliga arbetssätt, utan att ta höjd för utövarens upplevelse om förlorad kontroll, är att ta en onödigt stor risk att de tilltänkta effekterna uteblir. Att tillämpa plattformsprincipen är inte den kortaste vägen att införa gemensamma arbetsprocesser eftersom det kräver fokus på förändringsledningen, men det är en väg som tar dig fram till målet!

Om författaren: Lars Jacobi, lars.jacobi@centigo.se, är Associate Partner på Centigo och ansvarar för Centigos erbjudande kring förändringsledning. Lars har flera års erfarenhet av att inspirera och leda i samband med komplexa verksamhetsförändringar. Förändringsledning vid införandet av ett gemensamt arbetssätt med tillhörande affärssystem samt förändringsledning vid integration av verksamheter, är några av hans erfarenheter. Han har även anlitats som föreläsare kring ämnet.