Dimensionen av Digital Transformation

Anna Falconer Insikter

Du har hört det förut. Digitaliseringens möjligheter till verksamhetsförändring och intäktsgenerering är många, och ibland svåra för företag att få grepp om.

För att skapa förståelse måste företagets ledningsgrupp utgå från den egna affären; analysera dagsläget och rannsaka morgondagen.
En i sammanhanget vanligtvis förekommen fråga är:

”Hur kan digitaliseringen möjliggöra en eventuell transformation från dagsläge till morgondag?”

Frågan bör snarare formuleras på följande sätt:

”Hur kan digitalisering skapa förutsättningar och möjlighet för de olika förändringsinsatser som företaget behöver genomgå?”

Operationell transformation – Företag som säger sig vilja ”bli digitala” passar ofta in i vad som kan kallas operationell transformation. Verksamheten förblir densamma, men bedrivs på ett mer effektivt sätt genom att ta användning av ny digital teknik för att lösa gamla problem. Förändringen medför ofta en positiv inverkan på företaget, genom exempelvis lägre kostnader och ökad kundtillfredsställelse. Dock sker ingen förändring kring själva kärnverksamheten, vilket krävs i en föränderlig värld.

Affärsmodellstransformation – Förändring av verksamhetsmodellen. Företagets kärna kvarstår, men verksamheten bedrivs på ett fundamentalt annorlunda sätt. Företaget går exempelvis från att distribuera andra parters produkter eller tjänster till att utveckla egna som, genom korrekt användning av data och kundpreferenser, skapar maximerade chanser för hög kundacceptans. 
En affärsmodellstransformation bör även förändra företagets KPIer. Om samma KPIer används före och efter en ”transformation”, har ingen väsentlig förändring skett.

Strategisk transformation – Förändring av företagets kärna, vilket är den mest lovande men också riskfulla förändringsinsatsen. En framgångsrikt genomförd strategisk transformation återupplivar ett företags tillväxtmotor. Likaså förändrar det företagets konkurrenssammanhang.

Tydligt är att olika förändringsinsatser inte genererar samma effekt. Med fokus på att effektivisera dagsläget, medför operationell transformation inget mer än för företag att komma upp till samma nivå som de bästa inom gårdagens affärsmodell. Det innebär kortfristig överlevnad, men inte långsiktig hållbarhet.

Men med fokus på morgondagen, kan digital teknik implementerad under en operationell transformation generera data och insikter, vilka lägger grunden och möjliggör för en affärsmodellstransformation.

Hur ska då en ledningsgrupp gå tillväga för att identifiera de förändringsinsatser som företaget behöver genomgå?

Eftersom ”alla andra gör det”, tenderar många ledningsgrupper att direkt dra igång ett digitalt strategiarbete. Detta riskerar att skapa förvirring kring företagets övergripande strategi, verkliga behov och rätta prioritering i samband med förändring.
Återigen, ledningsgruppen bör inledningsvis utgå från den egna affären och, genom att ställa följande frågor, fokusera på hur digital teknik kan ge ny kraft till den redan verksamma företags- och affärsstrategin.

  • Kan digitalisering komma att påverka vilken typ av verksamhet vi ska bedriva?
  • Vilka resurser och tillgångar har vi idag, och hur kan vi skapa nya affärer genom att kombinera dem med digital teknik? Kan digitalisering hjälpa oss att vidga gränserna inom verksamhetens befintliga värdekedja?

  • Hur kan digitalisering förbättra de interna processer som syftar till att höja värdet inom befintlig verksamhet?
  • Hur kan digital teknik förbättra våra möjligheter att bistå affärsenheterna med ökad konkurrenskraft på respektive marknad? Likaså, förbättra kvalitén och kostnaden på de tjänster som tillhandahålls idag? Hur kan digitalisering användas för att förbättra strategisk planering, kapitalallokering, verksamhetsstyrning etc.?

  • Hur påverkar digitalisering vårt värdeerbjudande gentemot kund?
  • Skulle vi till exempel, istället för att tillhandahålla en produkt eller tjänst mot avgift, kunna erbjuda en effekt? Kan då leveransen, i utbyte mot en andel av resultatet, möjliggöras med digital teknik?

    Eller, skulle vi genom digital teknik kunna förstärka våra fysiska produkter?

  • Skulle digitaliseringen förändra vår kundsegmentering och målgrupp?
  • Skulle den skada befintlig målgrupp, eller öppna upp för potentiellt nya målgrupper? Skulle exempelvis Big Data kunna möjliggöra ett större tjänsteutbud med potentiellt nya kundgrupper?

  • Kan digitalisering förstärka de förmågor som särskiljer oss från konkurrenterna?
  • Hur skulle vi exempelvis kunna använda oss av dataanalys och social media för att ytterligare förstärka hur vårt erbjudna kundvärde särskiljer sig från konkurrenternas?

    Utifrån dessa frågeställningar kan en inom ledningsgruppen gemensam definition av digitalisering, och dess innebörd för företaget, skapas. Följt av en handlingsplan bestående av identifierade, prioriterade och planerade aktiviteter och förändringsinsatser.

    En färdigställd handlingsplan förankras sedan gentemot övergripande företagsstrategi.

    I ett efterföljande steg bör företag även möjliggöra för att kontinuerligt och planmässigt granska varje central del av rådande affärsmodell, samt den verksamma branschen i stort; Hur är branschens vedertagna affärsmodell utformad och vilka är de långlivade övertygelserna kring värdeskapande? Vad stödjer dessa övertygelser; åsikter kring kundintegration, teknisk prestanda, eller verksamhetssätt?

    Vad händer om ett företag ställer en rådande övertygelse på ända och formulerar en inom branschen radikalt ny hypotes? Varför inte tillämpa en inom andra branscher beprövad hypotes? Vad skulle det få för effekter? Vilka värden skulle skapas; nya sätt interagera med kunder, organisera affärsmodeller, nyttja befintliga resurser eller generera inkomster?

    Dimensionen av digital transformation kan som sagt vara svår att få grepp om.

    ”Vad innebär det för oss? Hur ska vi gå tillväga?”

    Genom att utgå från den egna affären, lugnt och metodiskt reflekterar över ovanstående frågeställningar, identifierar nödvändiga förändringsinsatser och förankrar dem ut i organisationen, skapar företag förutsättningarna för att säkerställa sin plats i förarsätet och motarbeta risken att bli omkörda i en alltmer snabbfotad och föränderlig värld.

    Om författaren: Elisabet Håkansson (elisabet.hakansson@centigo.se) arbetar som managementkonsult på Centigo inom affärsenheten Digital Transformation. Elisabet har flera års erfarenhet inom tech- och startupvärlden samt den digitala mediabranschen, med fokus på produkt-, affärs- och verksamhetsutveckling.